De vier generaties op de arbeidsmarkt
Er zijn vier generaties op de arbeidsmarkt. Allemaal opgegroeid in andere tijden, zowel cultureel als economisch. En dat zorgt ervoor dat alle generaties weer op een andere manier in hun (professionele) leven staan. Dat kan lastig zijn om te managen, maar iedere generatie brengt iets unieks met zich mee. Er zijn talloze beschrijvingen te vinden over iedere generatie. Wij houden de beschrijvingen van Randstad aan: Protestgeneratie ofwel de babyboomers. Geboren tussen 1945 en 1960. Inmiddels een bak aan ervaring, loyaal aan hun werkgever (en klanten) en ze hechten veel waarde aan persoonlijk contact en betekenisvolle (werk)relaties. Deze generatie staat erom bekend dat ze nooit veel gewisseld hebben van werkgever. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat de meest vitale en veerkrachtige werknemers uit deze generatie komen. Belangrijke misvattingen zijn dat ze traag en niet in staat zijn om te veranderen. Generatie X. Geboren tussen 1961 en 1980. De generatie die de komst van internet op de werkvloer meemaakte, prima kunnen schakelen tussen ‘oud’ en ‘nieuw’. Ze zijn vrijer opgevoed dan de protestgeneratie en hebben dus ook meer voor professies gekozen die dichter bij hun hart ligt. Work-life balance is bij deze generatie ook erg belangrijk. Ze zijn down-to-earth en hebben een enorm reflectievermogen. Dat maakt ze ook prettige leidinggevenden. Belangrijke misvatting is dat ze niet digitaal ontwikkeld zijn. Generatie Y. De millennials. Geboren tussen 1980 en 1995. Over deze generatie zijn ontzettend veel boeken geschreven, TED Talks gegeven en meningen gedeeld, allemaal door voorgaande generaties. Ze kenmerken namelijk een andere manier van werken: ze zoeken voldoening, ontwikkeling en willen duidelijke verwachtingen. Daarnaast zijn ze optimistisch, ondernemend en flexibel. Misvattingen – die wel vaak breed worden uitgemeten – zijn dat ze verwend zijn, ongeduldig en niet met autoriteit om kunnen gaan. Generatie Z. Oftewel de digital natives. Geboren tussen 1995 en 2010. Op de werkvloer zijn ze inhoudelijk en qua werkplek op zoek naar afwisseling, maar vinden ze financiële stabiliteit enorm belangrijk. Ze zijn digitaal en technisch onderlegd, kunnen multitasken, zijn ondernemend en leergierig. Belangrijke misvatting is dat ze concentratieproblemen kennen.
Een inclusieve benadering
Verschillen tussen generaties worden overal al voelbaar gecreëerd, maar moet dat ook op de werkvloer? Uiteindelijk werk je met z’n allen voor één organisatie aan het gemeenschappelijke doel van die organisatie. De bijdrage aan dat doel wordt individueel gemeten aan de hand van bijvoorbeeld performance gesprekken. Vakontwikkeling wordt individueel besproken, plannen daarvoor worden individueel gemaakt. Et cetera. Anno 2023 zijn we zo individu-gericht dat het vreemd voelt om bepaalde kenmerken aan bepaalde generaties te hangen en dat weg te zetten als fundament voor het creëren van een leer- en ontwikkelcultuur. Daarom pleiten we voor een inclusieve benadering van leren en ontwikkelen.
Een leeromgeving voor iedereen
Het is wetenschappelijk bewezen dat jongere mensen in een sneller tempo leren dan oudere mensen en het is aannemelijk dat iemand die net op de arbeidsmarkt start, meer wil leren dan iemand die al een carrière achter zich heeft liggen. Logisch, maar dat wil niet zeggen dat je de opties open moet houden. Want een leertempo is anders dan een leerbehoefte. Leren en ontwikkelen vindt anno 2023 vaak plaats in een digitale leeromgeving die al dan niet verrijkt wordt met fysieke trainingen en workshops. Nu is een misvatting dat iemand van boven de 50 al geen zin meer heeft om wéér een nieuw systeem te leren. Klein voorbeeldje: in 2015 zijn 51% van de LinkedIn-gebruikers ouder dan 50 jaar. Digibeten? Niet dus. De kracht van inclusiviteit is aan het werk. Hoewel LinkedIn niet het meest vanzelfsprekend werkende social platform is op de markt, is het relatief eenvoudig in gebruik en zit er een duidelijke ‘What’s in it for me’ in. Netwerken, kennis delen en natuurlijk ook goed voor carrièrekansen. Laat dit een goede motivator zijn om een leeromgeving te zoeken, want als je een duidelijke ‘what’s in it for me’ communiceert en een platform hebt dat eenvoudig is in gebruik, dan sta je al 2-0 voor.
Iedereen leert anders
Belangrijk om te weten is dat een leeromgeving niet altijd alleen digitaal hoeft te zijn. Als organisatie ga je natuurlijk mee in de digitalisering en is een digitaal platform vaak het startpunt. Alleen je moet goed beseffen dat je pas een leer- en ontwikkelcultuur creëert als het merendeel van de medewerkers actief bezig is met leren en ontwikkelen. En, als individu-gerichte maatschappij, weten we natuurlijk dat iedereen op een andere wijze leert. De een heeft baat bij e-learnings en de ander zit liever in een fysieke les. Weer een ander ploetert het liefst boeken over het onderwerp door of leert het liefst aan de hand van praktijkcases. Er zijn zo veel manieren om te leren en te ontwikkelen en de behoefte op welke manier is ontzettend persoonlijk. Dat kun en moet je nooit baseren op de generatieverdeling in je organisatie. Een onderzoek doen in je organisatie is daarom heel waardevol. Zo kun je direct kijken waar de leerbehoefte ligt in je organisatie algemeen, per generatie, per team en zelfs per functie. Dan kun je pas echt een zo inclusief mogelijke leeromgeving creëren.
Van elkaar leren
In de eerste alinea zei ik het, maar het kan je sowieso niet ontgaan zijn: de polarisatie van generaties. Op politiek vlak staan generaties vaak lijnrecht tegenover elkaar en het is een kwestie van tijd voordat het op de werkvloer ook gebeurt. Als het al niet gebeurt. Het is zonde, want iedere generatie kan zo veel van andere generaties leren. Als het gesprek maar gaande blijft. Kijk je naar de beschrijvingen per generatie dan zie je de krachten staan en de misvattingen. Grote kans dat je jezelf verbonden voelt aan kenmerken van meerdere generaties, maar als je een beetje kritisch en reflectief kijkt, dan zie je ook wat je mist en wat je waarschijnlijk van iemand uit een andere generatie weer kunt leren. Als organisatie is dit een essentieel onderdeel van een leer- en ontwikkelstrategie. Niet alleen maar vakkennis wordt geplaatst onder leren en ontwikkelen, maar ook leren van elkaar moet daar een onderdeel van zijn. De protestgeneratie gaat van hun pensioen genieten, maar de kenmerken die bij die generatie horen wil je behouden. Alle generaties kunnen van elkaar leren. Vakinhoudelijk natuurlijk, maar ook van hoe verschillende generaties tegen verschillende zaken aankijken. Het gaat dus niet alleen om het delen van vakkennis, maar ook het delen van filosofie. Wederzijds begrip. En dat leer je niet in een formele leeromgeving, maar dat leer je op de werkvloer. Zowel tijdens het werk als tijdens personeelsuitjes, de lunch, bij het koffiezetapparaat – noem het maar op. Je leert door te werken. En als je samenwerkt met verschillende leeftijden, dan leer je ook weer van hen, op verschillende momenten. Charles Jennings zei het al: 70% leer je door te werken, 20% leer je van je collega’s en 10% leer je door te studeren. Daarom is generatiediversiteit ontzettend belangrijk. Ieder persoon uit iedere generatie heeft ervaringen waar een ander van kan groeien. Neem dus niet alleen de vers-afgestudeerden aan, maar zorg voor een interessante mix tussen leeftijden. Een bijna gepensioneerde kan je bedrijf juist helpen excelleren door zijn/haar filosofie te delen met iemand die net uit de schoolbanken komt.
Inclusiviteit in diversiteit
In organisaties waarin de vier generaties vertegenwoordigd zijn, ontstaan er logischerwijs ook meer informele gesprekken onder leeftijdsgenoten. Knoop tijdens de lunch of bij het koffiezetapparaat eens het gesprek aan met iemand die qua leeftijd verder van je af staat. Bouw relaties op met mensen buiten je vertrouwde leeftijdskring en je zult zien dat dat enorm waardevol is voor je eigen filosofie op het werk dat je doet en hoe je in het leven staat. Zo begin je met leren van andere generaties. En het mooie: als jij daarmee begint, zullen anderen volgen. Voor jou een verrijking en voor je organisatie een verrijking.